21.03.2018 von Anita Schüttler

Ein kleines Schriftstück, das die Werte und Grundsätze unserer Arbeit sichtbar machen soll: der neuland-Umriss

Einer unserer gelebten Grundsätze bei neuland lautet, möglichst wenig in Regeln festzuschreiben. Wir tun dies, um unsere Mitarbeitenden nicht in ein gedankliches Korsett zu pressen à la "das ist hier möglich - und das nicht". Was für die Einen Freiheiten mit sich bringt und Handlungsspielräume eröffnet, schränkt Andere dagegen ein, weil das Fehlen klarer, sichtbarer Regeln auch zu Unsicherheiten führen kann ("Ich weiß nicht, ob ich das darf, also lasse ich es lieber.").

Diese Beobachtung führte manche von uns irgendwann zur Frage, was eigentlich die Strategie neulands sei, an der man sich im Zweifelsfall bei Entscheidungen orientieren könne. Über Sinn und Unsinn einer festgeschriebenen Strategie in einem Markt wie unserem, dessen Spielregeln sich schnell ändern, kann man lang und kontrovers diskutieren - wir entschieden uns dagegen.

Um das Thema trotzdem zu adressieren, bildete sich eine Arbeitsgruppe, die ein Schriftstück erarbeitete, welches das Spannungsfeld sichtbar machen soll, in dem sich unsere täglichen kleinen und großen Entscheidungen bewegen. Ausgedrückt wird das durch sechs recht neuland-spezifische, empirische Gegensatzpaare. Wir hoffen, mit dem neuland-Umriss die Werte und Grundsätze unserer Arbeit sichtbar - und damit verhandelbar - zu machen. Hier das Ergebnis:

Der neuland-Umriss

Unser Selbstverständnis ist geprägt durch Gegensätze, die unsere tägliche Arbeit bestimmen. Wir haben versucht, die Pole dieser Gegensätze, die Kräfte, die an uns zerren, zu benennen.


Anpassen an den Kunden - Arbeit nach eigenen Vorstellungen gestalten
Ruhe der dauerhaften, stabilen Kundenbeziehung - Drang nach Erneuerung und Veränderung
Teams mit eigener Kultur - Identität als Unternehmen
Gelegenheit zum Lernen und Experimentieren - Sog der täglichen Projektarbeit, Wert der abrechenbaren Stunden
Präsent für den Kunden - engagiert für neuland
Freie Entscheidungen - starke Meinungen

neuland lebt von dieser Spannung.

Da uns klar ist, dass diese Sätze für sich genommen schwer richtig einzuordnen sind, folgen ein paar erklärende Ergänzungen:

Unser Selbstverständnis ist geprägt durch Gegensätze, die unsere tägliche Arbeit bestimmen. Wir haben versucht, die Pole dieser Gegensätze, die Kräfte, die an uns zerren, zu benennen.

Die Präambel soll ausdrücken, dass es im Alltag bei neuland immer wieder Situationen gibt, in denen man sich für einen von zwei empirischen Gegensätzen entscheiden muss. Diese Entscheidung ist jedoch keineswegs klar und damit einfach, weil man sich zu beiden Seiten hingezogen fühlt - mal etwas mehr zur einen, mal etwas mehr zu anderen.

Anpassen an den Kunden - Arbeit nach eigenen Vorstellungen gestalten

Jedes Team, das für einen Kunden zuständig ist, ist bestrebt, dessen Vorstellungen von der Zusammenarbeit mit uns so weit wie möglich nachzukommen. Dennoch gibt es ein paar Eckpfeiler, die uns zu wichtig sind, um sie aufzugeben. Dazu gehören z.B. agil zu arbeiten, die neuland-Lofts in Bremen (und nicht den Sitz des Kunden) als Haupt-Arbeitsort zu haben, auf Dauer ohne Überstunden auszukommen - aber z.B. auch qualitative Grundsätze für den Code, wie testgetriebene Entwicklung und Clean Code Prinzipien.

Ruhe der dauerhaften, stabilen Kundenbeziehung - Drang nach Erneuerung und Veränderung

Ein wesentliches Merkmal neulands sind die langen Kundenbeziehungen. Dadurch bauen unsere Mitarbeitenden fundiertes Wissen um die Domäne des Kunden auf und sind damit auch in der Lage, fachlich mitzugestalten und den Kunden zu beraten. Auch der Code der Shops profitiert davon: das Streben nach nachhaltigen Implementierungen erleichtert nicht nur allen Beteiligten die Arbeit am Code, sondern stellt die Shops auch nach Jahren noch auf eine solide Basis, an der kontinuierlich weitergebaut werden kann. Der Gefahr, auf eingetretenen Pfaden stecken zu bleiben, entgegen wirkt unser Drang, auch in bestehenden Projekten innovativ und technisch am Ball zu bleiben, Neues auszuprobieren und durch neue Aufgaben unser Wissen und Können zu erweitern.

Teams mit eigener Kultur - Identität als Unternehmen

Um einen Kunden herum zentrierte Teams sind das Herzstück neulands. Der Kunde und die Charaktere im Team prägen die Kultur in diesem Team - und das Team zu wechseln heißt auch, die Team-Kultur zu wechseln. Dennoch ist es uns sehr wichtig, immer wieder das Verbindende zwischen den Teams zu suchen - "Querstreben einzuziehen", wie wir es nennen - für Austausch zu sorgen und dank Umschlagplätzen wie den Gilden Wissen und erlangte Fortschritte in der Firma zu verteilen. Auch das Austauschen alle betreffender Informationen beim monatlichen neuland-Meeting und gemeinsame Events wie die Weihnachtsfeier oder die neuland-Party helfen, die Identität als ein Unternehmen zu bewahren.

Gelegenheit zum Lernen und Experimentieren - Sog der täglichen Projektarbeit, Wert der abrechenbaren Stunden

Regelmäßig Angebote und Gelegenheiten zu schaffen, um Neues zu lernen, Dinge auszuprobieren und sich weiterzuentwickeln ist nicht nur wichtig für die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden - es sichert auch das langfristige Überleben neulands. Deshalb ist es so wichtig, diese Räume immer wieder zu suchen und zu nutzen, auch wenn es oft nicht leicht ist, die Zeit dafür zu finden, wenn man tief in der täglichen Projektarbeit steckt, stolz ist auf den eigenen Anteil an gemeinsam erreichten Zielen oder anstehende Meilensteine es schwer machen, um das Fehlen Einzelner herum zu organisieren. Und nicht zuletzt kommt erschwerend hinzu, dass der wirtschaftliche Nutzen solcher Maßnahmen erst mit Verzögerung sichtbar wird, dagegen die tägliche Projektarbeit das Überleben der Firma im Hier und Jetzt sichert.

Präsent für den Kunden - engagiert für neuland

Um seinen Kunden beraten und eine tragende Rolle im Team spielen zu können, muss man tief in den entsprechenden Prozessen stecken. Das "Mehr", das nötig ist, um an dieser Stelle als Person einen Unterschied zu machen, kannibalisiert unmittelbar das mögliche Engagement für neuland - das Mitgestalten der Rahmenbedingungen unserer Arbeit und damit auch der Zukunft der Firma. Mehr als bei jedem anderen Gegensatz gilt hier: beides ist uns wichtig, aber es geht nicht beides in gleichem Maße, und in der Regel muss der oder die Einzelne sich für einen langen Zeitraum für eine der beiden Seiten entscheiden.

Freie Entscheidungen - starke Meinungen

Bei neuland besteht ein großes Maß an Freiheit, alle Bereiche unseres Arbeitsalltags mitzugestalten, Veränderungen zu initiieren, den Status Quo zu hinterfragen und zu verändern, die Dinge so oder auch anders zu machen, ... Es wird aber sicher immer auch Menschen geben, die in dem jeweiligen Punkt anderer Meinung sind oder die Absicht hinter einer Entscheidung erfragen. Dann wird auch gern mal leidenschaftlich diskutiert, um Kompromisse gerungen und eine Lösung ausgehandelt. Und das gilt auf allen Ebenen neulands, von den Diskussionen um Code im Team bis zu den Themen, mit denen die Unternehmensleitung sich in ihren beiden monatlichen Treffen befasst.

neuland lebt von dieser Spannung.

Dieser Abschlusssatz drückt aus, wie wichtig beide Seiten der genannten Gegensätze für das Wesen neulands sind. Dass wir uns immer wieder entscheiden müssen und mal die eine, mal die andere Seite wählen, macht neuland erst zu dem, was es ist!

Was noch gesagt werden muss

Die genannten Erklärungen der Gegensatzpaare spiegeln in vielen Punkten meine persönliche Interpretation wieder. Auch fand ich es sehr schwierig, die vielfältigen Aspekte und Feinheiten jedes Paars, die wir in der Diskussion beleuchtet haben, hier in knappen Sätzen wiederzugeben.

Selbst innerhalb unserer kleinen Arbeitsgruppe gibt es deshalb mehrere unterschiedliche Wahrnehmungen dessen, was hinter jedem Punkt genau steckt, immer auch in Abhängigkeit von den Erfahrungen, die die einzelne Person hier bei neuland über die Jahre gemacht hat.

Ich würde mich freuen, durch diesen Artikel die Diskussion am Leben zu erhalten und in Zukunft vielleicht an gleicher Stelle auch andere Interpretationen des Umriss zu lesen.

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