Die Autoren dieses Blog Beitrags möchten gerne denjenigen Teams, die das für sich auch ausprobieren wollen, einen Eindruck zu ersten Erfahrungen mit dem Konzept der sog. Team-Feedback-/Entwicklungsgespräche vermitteln. Dies wurde in drei Teil-Teams, die für einen Kunden arbeiten, erstmalig ausprobiert. Dieser Blog Beitrag kann Inspiration oder Basis zur Anwendung des Konzeptes im eigenen Team sein. Es gibt drei zentrale Fragen, die sich stellen und auf die hier eingegangen wird.

Warum führen wir Team-Feedback-/Entwicklungsgespräche?
neuland versteht sich als agile Firma. Uns ist für unsere Arbeitsweise der möglichst weitgehende Verzicht auf hierarchische Strukturen (abgesehen von Geschäftsführung und bestimmten Gremien wie Unternehmensleitung, Gesellschafter) wichtig. Denn auf diese Weise sind die Voraussetzungen für eine als offen und ermutigend empfundene Kommunikation erst gegeben. Bislang wurden jährliche Mitarbeitendengespräche geführt.

Aufgrund der sich vermengenden oder gar sich widerstrebenden Motivationen in diesem Gesprächsformat wie etwa persönliche Weiterentwicklung, Radienzuordnung oder Gehaltsanpassung wird eine Trennung in Mitarbeitendengespräche und neuerdings andere Gesprächsformen wie z.B. Team-Feedback, Co-Coaching mit Kolleg*innen 1:1 u.v.a.m. angestrebt. Es wird davon ausgegangen, dass sich auf diese Weise mit den verschiedenen Motivationen sinnvoller umgehen lässt.

Mitarbeitendengespräche werden bei neuland von der Unternehmensleitung und Kolleg*innen des Radius Führung zur Radienverortung und Gehaltsverhandlung geführt. Die Kommunikation ist durch die Hierarchie zwischen den Gesprächsparteien beeinflusst und das Gespräch häufig von einer taktischen Herangehensweise geprägt, um die Ziele Radienwechsel bzw. Gehaltsanstieg zu erreichen; natürlich bereiten sich Mitarbeitende argumentativ darauf vor, gegenüber den Entscheidungsträgern im Mitarbeitendengespräch ein besonders positives Bild von sich zu zeichnen.

Eine fachliche Bewertung der Arbeitsergebnisse findet nur an diesem einen Tag statt, gleichzeitig fehlen den Gesprächsteilnehmenden die Eindrücke vom beruflichen Alltag sowie vom Umgang mit Kunden und Kolleg*innen. Die Team-Feedback-/Entwicklungsgespräche hingegen werden rein im engsten Kreis des Teams (Entwickelnde und Projektleitende) geführt. In der agilen Sichtweise von neuland ist aufgrund der Heterarchie in dieser Konstellation der Gesprächsteilnehmenden somit eine wichtige Voraussetzung für das Geben und Nehmen von Feedback gegeben.

Wie funktioniert das Feedback-Konzept?
Das Ziel sog. Team-Feedback-/Entwicklungsgespräche besteht im regelmäßigen Austausch zur systematischen Weiterentwicklung aller Teammitglieder. Der Nutzen des Gesprächsformats liegt darin, dass gemeinsam im Verlauf des Gesprächs Weiterentwicklungsansätze identifiziert werden:

  • Ideen (z.B. „Welches Know-how würde jedem/r Einzelnen oder dem Team gut tun?“),
  • Hilfestellungen (z.B. „Mit wem/wie könnte Pairing stattfinden bzw. was/wer hilft mir bei meiner Arbeit?“ ),
  • Maßnahmen (z.B. „Welche Schulung könnte ich besuchen?“) oder
  • Lösungen (z.B. „Was brauche ich, damit mir meine Arbeit noch mehr Spaß bereitet?“).

Dies haben wir zunächst derart begonnen, dass wir einige wichtige Feedback-Regeln aufgestellt haben (z.B. beschreiben anstatt zu bewerten, konkrete Beispiele nennen). Jede/r gibt/nimmt Feedback (pro empfangende Person etwa 10 Min. Timebox inkl. persönliches Fazit ziehen: Was nehme ich mit? Was habe ich verstanden?). Denn einseitiges Feedback würde nur wieder zu ungewollter gefühlter Hierarchie unter den Beteiligten führen.

Daher ist ein weiterer Grundgedanke, dass die Moderatorenrolle wechselt (jede/r im Team nimmt diese Rolle mal ein). Es wird keine Verlaufsdokumentation erstellt. Lediglich für die identifizierten Weiterentwicklungsansätze wird eine Karte je Person auf dem Flipchart gemeinsam formuliert und aufgehängt. Das Team-Feedback-/Entwicklungsgespräch ist bewusst vom regulären Mitarbeitendengespräch abzugrenzen.

Welche Beobachtungen gibt es bislang?
Das Format wurde von allen Gesprächsteilnehmenden trotz anfänglicher Skepsis (Was mich da wohl erwartet?) als positiv bewertet. Es war zu beobachten, dass jede/r das geäußerte Feedback mit ehrlich gemeinten und gleichzeitig wohl gewählten Worten vorgetragen hat (Es wirkt auf mich … Ich habe beobachtet, dass …). Der Wert jedes Feedbackempfangenden stand im Mittelpunkt (Was kann er/sie besonders gut? Warum schätzen wir ihn/sie und seine/ihre Arbeit?). Es war jeder/m anzumerken, dass wir uns unterstützen wollten.

Das ist nach dem erstem Eindruck zunächst sicher grundsätzlich auf unsere Firmenkultur zurückzuführen. Desweiteren war es uns zu Beginn der Gespräche wichtig, miteinander den Rahmen und die Zielrichtung abzustimmen und davon ein gemeinsames Verständnis zu haben. Wichtig war das Bemühen, bei Feedbackgabe/-empfang sensibel vorzugehen (Wie sage ich es konstruktiv? Wie schaffe ich es, mich nicht sofort zu rechtfertigen?).

Nach Identifikation von Weiterentwicklungsansätzen wollten wir abrundend potenzielle Anpassungsvorschläge des Konzeptes herausfinden, um diese weiter zu reflektieren. Fragestellungen sind u.A. …

• Sollten (sofern in dem Team vorhanden) mehrere Projektleitende teilnehmen?
• Ist es sinnvoll, dass die Moderatorenrolle wechselt?
• Wollen wir ein gemeinsames Event zum Abschluss?
• Brauchen wir tatsächlich Feedback-Regeln?
• Könnte es helfen, wenn jede/r eine konkrete Situation aus dem Arbeitsalltag als Beispiel mitbringt?
• Sollten wir uns als Team (i.d.S. als Person) reflektieren?
• …

Als nächsten Schritt haben wir uns darauf geeinigt, die verschiedenen Aspekte zu clustern und dann im Team mit allen Kolleg*innen zu entscheiden, inwiefern wir das Konzept an sich weiter verbessern wollen. Im Sinne von „inspect and adapt“ für jedes Team soll die kontinuierliche Weiterentwicklung des Formats orientiert an den Vorschlägen aller Gesprächsbeteiligten erfolgen.

Wir wollen das Format langfristig am Leben erhalten und haben uns vorgenommen, solche Gespräche drei bis viermal pro Jahr durchzuführen. So befinden wir uns in einem kontinuierlichen Austausch miteinander und können das Format möglichst sinnvoll für Team und Firma nutzen.

Die Autoren

Benjamin Schindler
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